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企業(yè)發(fā)展正如人生，不可能一帆風順，隨時都有可能遇上荊棘和風雨險阻。一名優(yōu)秀的管理者不僅要及時處理紛繁復雜的事務，更要高瞻遠矚、縱觀全局進行科學決策，還要妥善處理各種突發(fā)事件，控制好局面，化解困難或危機。
其實，一場危機往往又是考驗領導者應變能力和管理才能的關鍵時刻，如果能巧妙處理，危機也能轉換成為商機。

一、正視危機，不要逃避

伊索寓言中有這樣一個故事：
一只山豬正在大樹旁勤奮地磨著獠牙，狐貍看見了，驚奇地問：“現(xiàn)在又沒有獵人追殺你，為什么不躺下來好好休息，卻要磨牙呢？”
山豬回答：“真要等到獵人追殺我的時候，再磨牙就來不及了。”
這只山豬很聰明，它知道，如果自己沒有危機感，就不可能逃脫獵人的追殺。同樣，企業(yè)如果沒有危機感，也就不可能在殘酷的市場環(huán)境中生存。
在市場經濟中，企業(yè)不進則退，不能維持就注定消亡，只有發(fā)展才能生存。市場是變幻莫測的，誰也無法預料企業(yè)的明天會遇到什么困難。企業(yè)必須對一切危機都有充分的準備。危機管理是時代對每一個領導者提出的新的要求，領導者要從各方面提高自己的領導才能，以應對隨時可能出現(xiàn)的危機。

首先，領導者要有強烈的責任感和使命感。要在危機發(fā)生時，敢于挺身而出，敢于承擔責任，而不是退縮或妥協(xié)。在危機發(fā)生時，群眾的目光都會瞧向領導者，領導者堅決果敢，群眾也就會勇敢地團結在領導者的周圍，共同應對危機；相反，領導者退縮不敢承擔責任，群眾也就會變成一盤散沙，缺乏戰(zhàn)斗力。

其次，領導者要樹立大局意識，處理好個人利益與部門利益的矛盾，從應對危機的大局出發(fā)，果斷決策，將危機的危害控制在最小的范圍之內。
此外，領導者還要注意領導的方法和藝術，要善于發(fā)動和團結群眾，善于凝聚人心，共同應對危機，并且積極爭取外部各界的支持，調動一切積極因素來應對危機。

對于企業(yè)管理者來說，危機不是一種偶然，而是一種必然，企業(yè)的成長是在不斷地戰(zhàn)勝危機中實現(xiàn)的，企業(yè)必須使員工時刻保持危機感，才能激發(fā)出企業(yè)的競爭力。

二、危機也能成為商機

危機是每個企業(yè)都不愿面對的事，但是在發(fā)生后，如果刻意隱瞞或消極對待，危機對企業(yè)的發(fā)展將是致命的。因此當危機來臨時，千萬不要只是怨天尤人，而應坦然面對問題，尋找適當?shù)慕鉀Q方案，才能借此將危機化為商機。

企業(yè)出現(xiàn)危機時，特別是出現(xiàn)重大責任事故，導致社會公眾利益受損時，企業(yè)必須承擔起責任，給予公眾一定的精神補償和物質補償。在進行善后處理工作的過程中，企業(yè)也必須做到一個“誠”字。只要顧客或社會公眾是因為使用了本企業(yè)的產品而受到了傷害，企業(yè)就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業(yè)的產品或服務，以表明企業(yè)解決危機的決心。只有以誠相待，才能取信于民。

中毒休克綜合征是一種與使用婦女衛(wèi)生棉條有關的疾病。1980年5月，美國疾病控制中心報告稱：一種可能對經期婦女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久，英國新聞界對這一問題也發(fā)難了，媒體開始進行有關報道。他們臆斷衛(wèi)生棉條的材料是塑料制品，這種制品受過污染，是疾病的根源。不管怎么分析，這種疾病至今仍是個謎，已有不少婦女死于中毒休克綜合征。

當時，英國的商場上有這樣幾個牌子的衛(wèi)生棉條：丹碧絲、LIT一LETS以及強生公司的保險牌等。當一切都過去之后，當時生產丹碧絲的公司市場部經理桑頓告訴英國的《市場營銷周刊》說，當時公司面臨三個問題，分別是：

1、該產品是否真的對消費者有害？

公司對此未理睬英國醫(yī)藥權威機構的非正式評論。公司每年在美國售數(shù)以百萬計的衛(wèi)生棉條，幾乎從沒有人把衛(wèi)生棉條與中毒休克綜合征聯(lián)系在一起，因此生產廠家不應該對感情用事的媒體報道負責。

2、是否要削減廣告費用，采取低姿態(tài)，直到危機解決？

但是大幅度削減促銷費用可能有掩飾事實真相的嫌疑，因此公司還是決定增加廣告費用。
從旁觀者的角度來看，丹碧絲這樣做的決策是非常正確的。當危機爆發(fā)時，消費者肯定已有所耳聞并正在不斷地猜測。一旦發(fā)現(xiàn)該公司的廣告大幅度減少，甚至徹底銷聲匿跡了，肯定以為發(fā)生了什么不好的事情，弄不好產品確實有問題，說不定該公司已經倒閉了，一時謠言四起。當危機過后，企業(yè)想重整旗鼓、東山再起時，已經物是人非了，它的信譽在消費者心目中已經完全喪失，可能消費者已經轉成為另一個品牌的忠實消費者。

3、如何應付媒體的詢問？

當時丹碧絲公司接連不斷地接到公眾的電話問詢，公司決定，總機和所有工作人員只可簡短地回復詢問電話，媒體打來的所有電話由公司一名高級官員專門負責處理。媒體的電話應優(yōu)先處理，公司內部不管如何重要的會議，一旦有電話詢問就應中斷；公司的高級官員外出時，應該有他們完整的工作日程安排表，以便隨時與他們保持聯(lián)系。這樣也就確保了媒體電話能及時得到回復，而不會讓人覺得公司在躲躲閃閃。桑頓說，有時媒體的詢問是影射性的，以暗示公司在市場上銷售的衛(wèi)生棉條有問題，除非公司能證明自己是清白的。因此根據(jù)桑頓的觀點，在直接回答問題前，有必要先考慮一下最重要的問題。一個簡單的“是”或者“不是”都可能給消費者造成錯誤的印象。由于處理得當，丹碧絲終于在這場突如其來的危機中涉險過關。
危機是危險，同時也是商機。當你很適當?shù)靥幚砦C時，機會往往也會隨之而來。如果企業(yè)自始至終都是在本著為消費者負責的態(tài)度處理危機，這樣做的結果不僅不會損害消費者的忠誠度，許多時候還會增加消費者對它的好感。

在比如說三菱公司的帕杰羅質量危機事件。對一個汽車廠家來說，出現(xiàn)如此嚴重的質量問題無疑是非常嚴重的危機，然而三菱公司并沒有逃避，沒有因為怕影響企業(yè)的聲譽而想方設法掩蓋，而是本著對消費者負責的態(tài)度，下令召回所有銷售出去的三菱帕杰羅，免費檢查，免費維修。雖然，三菱為此付出了高昂的費用，但三菱贏得的是消費者的信任和認可，三菱的銷售額不降反升。反之，若三菱處理不當，堅決不承認存在質量問題，待安全問題真正出現(xiàn)時，三菱無疑會面臨滅頂之災。汽車的安全直接關系著消費者的生命安全，安全性能是大部分消費者買車時的首要考慮因素，若汽車廠家對消費者的生命安全都漠不關心的話，你還能指望它能為你負什么責任？

總之，當企業(yè)面對危機時，應該以社會公眾和消費者利益為重，迅速做出適當反應，及時采取補救措施，并主動地、有意識地以該事件為契機，變壞事為好事，因勢利導，借題發(fā)揮。不但可以恢復企業(yè)的信譽，而且還可以擴大企業(yè)的知名度和美譽度。正如人們所說：一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質。這是一個成熟的、健康的企業(yè)所應具備的條件之一。